Change Management

项目变更是不可避免的。凭借在建筑行业20多年的经验，我应对了影响项目范围和要求的无数变化。这些变化是由各种利益相关者发起的，并且发生在设计，文档编制和施工的各个阶段。

如果没有给予足够的深思熟虑，更改（尤其是那些在项目进度表中稍后进行的更改）可能会导致结果不一致，预算超支和进度延迟。好消息是，如果采取有计划的，有纪律的方法，则所有项目更改都是可以管理的。

在MG2，我们给予变更管理相当大的关注。我们帮助客户平衡他们的创新愿望（即将新方法，思想或材料整合到既定的项目计划中）与他们实现快速增长的愿望（即按时按预算完成项目）之间的平衡。由于这些雄心壮志经常彼此直接冲突，因此这可能具有挑战性，这使项目的质量，成本和进度承受着持续的压力。

为了减轻这种压力，我建议业主为下一个项目考虑以下变更管理策略。

在当前的建筑环境下，业主正在协调比以往更多的项目，并且内部资源更少。一个细节不可避免地会被忽略，否则各方对对话的解释会有所不同。无论哪种情况，都需要对项目进行修改以纠正这种情况。

为了防止更改对项目造成级联和破坏，我建议将时间计入项目进度表中，以适应对原始范围，执行时间，成本和/或工作质量的修改。业主的项目经理（OPM）应该清楚地识别变更的意外情况，并且随着项目的进行，他或她应该透明地传达最终委托建造的建筑物如何以原始设计意图为基准。

如果所有者无法负担项目变更的应急费用，则OPM应向内部利益相关者传达已制定“零所有者变更政策”的信息。这意味着一旦项目经历了设计开发，将不允许更改。

通常，所有者组织内的利益相关者在项目开发方面有平等的发言权。尽管民主的决策过程可能是组织的企业文化所固有的，但它可能对建设项目产生可怕的后果。

为了防止“厨房里的厨师太多”的情况发生，OPM应该仅通过特定的项目里程碑来鼓励内部利益相关者的参与。我建议对OPM进行审批时要加以限制，一旦获得批准，就必须遵守OPM规定的决定。

此外，OPM可以通过加强沟通并通过就何时不再成为财务上可行的选择达成一致的阈值来降低风险。能够按照严格的变更管理指南进行操作的所有者对项目进度和成本具有最高的控制权。

所有者进行的每一次更改，都会有无数的服务提供商需要做出反应，包括卖方，顾问，承包商和供应商。 OPM应该有一个单一的系统，可以使服务提供商迅速收到有关更改的通知。此外，系统需要允许提供者以问题或更新进行回复。市场上有多个基于云的变更管理系统可以帮助完成此过程。

建立一致的报告和通信结构可以减少忽略细节或永久保留过时信息的机会。 OPM应该记住为服务提供商留出足够的时间来定价和实施更改。还应该建立一种机制，使所有者的内部利益相关者可以轻松地提交和批准更改。

从顾问的角度来看，在项目进度表中进行更改的时间越晚，对设计文档的影响就越大。成本增加不仅与进行更改的工作有关，而且所涉及的风险也与增加有关。项目协调错误更容易发生，特别是对于较大，更复杂的项目，如果更改晚了。

最重要的是，施工开始后进行的任何更改都会降低生产效率，并增加项目所需的监督/管理量。包括更多人员会增加变更成本。如果涉及加班时间，返工或重新库存，则增加的成本将进一步增加。

我分享这些策略的目的不是消除项目变更；而是帮助所有者最大程度地减少必要防止变化 不必要 那些。通过为变更进行预算，促进有关变更将如何影响工作流程的透明沟通以及为发起，处理和批准变更建立正式的结构，所有者可以减轻风险并使成本最小化。

标题图片由西雅图公共图书馆提供（左）和亚历克斯·布莱克斯托克（Alex Blackstock）（对）。

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